Manajemen Strategis dan Analisis SWOT ~ Health Policy And Administration

BAB 1

DEFINISI DAN RUANG LINGKUP MANAJEMEN STRATEGIS

I. Definisi Manajemen Strategi

Manajamen strategis didefinisikan sebagai suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan perusahaan (Pearce II & Robinson,Jr,)

Manajemen strategis sebagai serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang mengarah kepada penyusunan strategis yang efektif untuk mencapai tujuan organisasi atau suatu proses penyusunan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan strategis untuk mencapai tujuan organisasi (Glueck, 1988).

Manajemen strategis sebaiknya tidak dipahami sebagai “tugas”, tetapi dipahami sebagai “disiplin”. Dengan demikian, manajemen strategis bukan tugas kelompok orang dalam organisasi, melainkan sebagai suatu metode berpikir yang sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan organisasi (Miller, 1998).

Manajemen strategis adalah ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya(David, 2009).

Manajemen strategi adalah apa yang dilakukan oleh manajer untuk mengembangkan strategi organisasi (Robbins & Coulter, 2010).

Dari beberapa pengertian tentang manajemen strategis yang dikemukakan oleh para ahli, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi merupakan sebuah proses penyusunan, penerapan, dan evaluasi untuk mencapai tujuan organisasi.

II. Manfaat Manajemen Strategi

Manajemen strategi terdiri atas sembilan tugas penting :

1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan umum mengenai intensi, falsafah, dan tujuan perusahaan.

2. Melakukan analisis yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan.

3. Menilai kondisi eksternal perusahaan, termasuk pesaing dan faktor – faktor konsektual umum.

4. Menganalisis pilihan – pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan menyusaikan sumber daya yang dimiliki dengan lingkungan eksternal.

5. Mengidentifikasi pilihan yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap pilihan yang ada sesuai dengan misi perusahaan.

6. Memilih rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi utama yang dapat menghasilkan pilihan yang paling diinginkan.

7. Merancang tujuan – tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategis sesuai dengan anggaran alokasi sumber daya, yakni menyesuaikan tugas – tugas yang akan dilaksanakan, para pelaksana, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan merupakan hal yang ditekankan.

9. Mengevaluasi keerhasilan proses strategi sebagai bahan masukan untuk pengambilan keputusan pada masa yang akan datang.

BAB 2

VISI, MISI, NILAI DASAR, DAN STRATEGI

I. Visi

A. Pengertian

Visi adalah serangkaian kata-kata bahkan rangkaian kalimat mengungkapkan impian, cita-cita, rencana, harapan sebuah perkumpulan, perusahaan, organisasi yang ingin dicapai di masa mendatang.

Visi juga dapat dikatakan sebagai sesuatu yang sangat dibutuhkan untuk organisasi demi menjamin kesuksesan dan kelestarian organisasi/ perusahaan jangka panjang. Dengan kata lain dapat diekspresikan visi merupakan ‘want to be’ dari perkumpulan, perusahaan ataupun organisasi.

Visi menyajikan maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan (Pearce & Robinson, 2008)

Visi menggambarkan aspirasi dasar atau mimpi dari sebuah orgaisasi, yang biasanya merupakan inisiatif pendiri atau pemimpin organisasi dengan dukungan dari semua karyawan. Visi menggambarkan keberhasilan masa depan yang ingin dicapai, berjangka waktu 10 – 20 tahun, bahkan 50 tahun kedepan.

B. Kegunaan

Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai:

1) Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan.

2) Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya.

3) Pembentukan dan pembangunan budaya perusahaan (corporate culture).

C. Kriteria

Menurut Wibisono,2006., visi yang baik memiliki kriteria sebagai berikut:

1) Menyatakan cita – cita atau keinginan perusahaan dimasa depan

2) Singkat, jelas, fokus dan merupakan standard of excellence.

3) Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi

4) Atraktif dan mampu menginspirasikan komitmen serta antusianisme.

5) Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan

6) Dapat ditelusuri tingkat kepercayaanya.

II. Misi

A. Pengertian

Misi dapat didefinisikan sebagai alasan atau tujuan suatu organisasi berdiri. Misi merupakan langkah awal dari proses pengembangan strategi perusahaan. Oleh karena itu, sebuah misi yang efektif akan sangat membantu perusahaan dalam memformulasikan strateginya (Luis et al, 2011).

Misi yaitu maksud unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan lingkup operasinya dalam hal produk, pasar, serta teknologi (Pearce & Robinson, 2008).

B. Tujuan

Menurut (Wibisono,2006) Tujuan dari misi adalah mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam maupun di luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju.

C. Tahap – tahap Penyusunan Misi

Menurut (Wibisono,2006) Tahap – tahap penyusunan Misi yang umumnya dilakukan oleh perushaan atau organisasi adalah :

1) Melakukan proses brainstroming dengan mensejajarkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi.

2) Penyusunan prioritas dan pemfokuskan pada kata – kata yang paling penting.

3) Mengkombinasikan kata – kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraph yang menggambarkan misi perusahaan.

4) Mengedit kata – kata sampai terdengar benar.

III. Nilai Dasar

Nilai dasar merupakan landasan dasar yang digunakan dalam penentuan tujuan organisasi ke depan yang sekaligus berfungsi untuk membatasi tujuan organisasi. Nilai juga merupakan landasan organisasi dan seluruh anggotanya dalam berperilaku untuk mencapai tujuan.

Beberapa pendapat para ahli berikut.

“Values are enduring, passionate, and distinctive core beliefs. They’re guiding principles that never change. Values are why you do what you do and what you stand for. Values are deeply held convictions, priorities, and underlying assumptions that influence your attitudes and behaviors. They have intrinsic value and importance to those inside the organization. Your core values are part of your strategic foundation” (Olsen 2007).

“Values are the articulation of the desired culture of the organization, ‘how things are done around her’” ( Cooke & Rousseau 1988).

Dapat disimpulkan bahwa nilai dasar adalah landasan, tatanan perilaku yang harus dibangun dan dikelola dalam suatu organisasi yang akhirnya akan menjadi kebiasaan atau kebudayaan. Nilai dasar merupakan prinsip dan panduan yang tidak pernah berubah yang mempengaruhi sikap dan perilaku. Melalui nilai dasar, kita dapat mengetahui tentang kegiatan yang dilakukan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Jika diibaratkan dalam sebuah rumah maka nilai dasar adalah fondasi dari bangunan. Nilai adalah dasar organisasi sehingga harus bersifat baik dan luhur karena nilai juga menentukan arah dan tujuan dari organisasi.

IV. Strategi

Kata strategi berasal dari kata Strategos dalam bahasa Yunani merupakan gabungan dari Stratosatau tentara dan ego atau pemimpin. Suatu strategi mempunyai dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan.

Menurut (Marrus,2003) strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

Menurut (Quinn,1999) Strtegi adalah sautu bentuk atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama, kebijakanm - kebijakan dan rangkaian tindakan dalam suatu organisasi menjadi suatu kesatuan yang utuh. Strategi diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan pengalokasian sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu bentuk yang unik dan dapat bertahan. Strategi yang baik disusun berdasarkan kemampuan internal dan kelemahan perusahaan, antisipasi perubahan dalam lingkungan, serta kesatuan pergerakan yang dilakukan oleh mata - mata musuh.

Dari kedua pendapat diatas, maka strategi dapat diartikan sebagai suatu rencana yang disusun oleh manajemen puncak untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Rencana ini meliputi : tujuan, kebijakan, dan tindakan yang harus dilakukan oleh suatu organisasi dalam mempertahankan eksistensi dan menenangkan persaingan, terutama perusahaan atau organisasi harus memilki keunggulan kompetitif.

Menurut tipikal bisnis perusahaan biasanya mempertimbangkan tiga tipe strategi strategi korporat, strategi bisnis, dan strategi fungsional (Wheelen and Hunger, 2012).

a. Strategi korporat

Menyatakan bahwa secara keseluruhan direksi perusahaan memiliki sikap secara umum terhadap pertumbuhan bisnis dan manajemen bisnis yang berbeda-beda dan memiliki beberapa lini produk. Tipikal strategi korporat dikatakan sehat dengan tiga kategori yaitu stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan.

b. Strategi bisnis

Strategi bisnis terjadi pada unit bisnis atau level produk, dan menekankan peningkatan posisi yang kompetitif dari produk atau jasa perusahaan di industriyang spesifik atau segmen pasar yang telah dilakukan unit bisnis. Strategi bisnis dikatakan sehat dengan dua kategori yaitu strategi yang kompetitif dan kooperatif.

c. Strategi fungsional

Strategi ini menggunakan pendekatan yang melalui area fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dan strategi untuk memaksimalkan produktifitas sumber daya.

BAB 3

FUNGSI MANAJEMEN STRATEGIS

Manajemen strategis memiliki berbagai fungsi yang telah diidentifikasi dan dikatakan menguntungkan bagi organisasi yang menggunakannya. Definisi manajemen strategis (Pearch dan Robinson 1997) adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Menurut J. Kim Dedee (dikutip dalam David 2006), manfaat dasar dari manajemen stratejik adalah memungkinkan manajer di seluruh perusahaan untuk:

1. Mengantisipasi lingkungan yang berubah.

2. Menggabungkan falsafah jangka panjang yang mendasar ke dalam perusahaan.

3. Memperhatikan konsekuensi jangka panjang dari beberapa keputusan saat sekarang.

4. Memperbaiki komunikasi.

5. Melebihi pesaing dalam industri yang sama dalam jangka panjang.

Organisasi diharapkan memiliki sikap yang proaktif dalam menyikapi perubahan lingkungan bisnis, tidak sekedar reaktif. Bahkan, bukan tidak mungkin mereka sekedar diharapkan hanya memberikan respon terhadap perubahan lingkungan bisnis, tapi juga mempengaruhi, mengarahkan dan membentuknya. Dengan demikian, organisasi memiliki kesiapan yang lebih cukup untuk mengantisipasi dan mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul.

Penelitian mengindikasikan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen stratejik lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak menggunakannya. Organisasi yang menggunakan konsep manajemen stratejik menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktifitas. Pada perusahaan yang menerapkan sistem manajemen stratejik menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik.

Selain membantu perusahaan menghindari kegagalan finansial, manajemen stratejik juga memberi manfaat non finansial, seperti meningkatkan kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, dan meningkatkan produktifitas karyawan.

Terdapat banyak fungsi dari manajemen strategis untuk berbagai sektor perusahaan. Beberapa fungsi manajemen strategis di perusahaan meliputi:

1. Fungsi manajemen strategi mendefinisikan strategi organisasi. Definisi strategi adalah ketika organisasi mampu memutuskan apa tujuannya dan berjalan selangkah lebih maju dalam mencapai tujuannya. Para manajer adalah orang yang mendefinisikan strategi organisasi, sedangkan para pekerja perusahaan menempatkan upaya untuk mencapai tujuan.

2. Mengembangkan atau membentuk rencana strategis perusahaan. Rencana strategis yang melekat pada departemen organisasi akan dicapai untuk kepentingan seluruh komponen organisasi.

3. Menanamkan perubahan dalam organisasi atau apa yang disebut implementasi strategis. Implementasi strategis dalam suatu organisasi dihadapkan dengan banyak tantangan seperti pekerja menolak untuk memiliki perubahan dalam organisasi. Pada saat seperti itu, sulit bagi organisasi untuk mencapai tujuannya. Namun, fungsi manajemen strategis membantu mempengaruhi orang-orang tertentu yang memiliki pengaruh besar sehingga mereka akan dapat memotivasi karyawan lain untuk menerima perubahan.

4. Membuat organisasi memiliki keunggulan kompetitif sehingga dapat meningkatkan kinerjanya dalam suatu perusahaan. Hal ini dilakukan dengan cara mengevaluasi operasi organisasi, organisasi pesaing dan merancang metode peningkatan kinerja bisnis untuk bersaing dengan para pesaing.

5. Memeriksa atau memantau keberhasilan strategi yang telah dirancang sebelumnya. Pemantauan dilakukan dengan tindakan memeriksa strategi di suatu perusahaan apakah sesuai dengan harapan manajer atau tidak. Jika strategi tidak berjalan seperti apa yang diharapkan, maka masalah yang menghambat kesuksesan dapat diatasi dan tindakan yang dilakukan dapat membawa strategi tersebut kembali ke jalur awal sesuai rencana kesuksesan yang telah dirancang.

Fungsi manajemen strategi sangat banyak meskipun ada fungsi utama dan paling penting bagi organisasi. Untuk menuai keuntungan penuh dari fungsi manajemen strategi, disarankan bahwa ada hubungan yang baik antara manajer dan para pekerja. Umumnya dengan menggunakan fungsi manajemen strategi suatu perusahaan dapat mencapai kesuksesan dan menciptakan keuntungan lebih yang merupakan pertanda baik untuk investasi lebih lanjut. Maka dari itu, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi mempunyai dua fungsi yaitu fungsi finansial dan nonfinansial.

1. Fungsi Finansial

a. Meningkatkan penjualan

b. Meningkatkan profitabilitas

c. Menigkatkan produktifitas

2. Fungsi Nonfinansial

a. Meningkatkan kesadaran atas ancaman eksternal

b. Pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing

c. Mengurangi keengganan untuk berubah

d. Meningkatkan kemampuan pemecahan masalah

e. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju

f. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan yang terjadi

g. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

BAB 4

PERBEDAAN MANAJEMEN STRATEGI DAN OPERASIONAL

Dengan semakin pentingnya manajemen dalam suatu organisasi, perlu adanya penerapan manajemen strategi dan manajemen operasional yang berjalan secara beriringan, namun diantara keduanya memiliki perbedaan konsep.

Ditinjau dari perencanaannya, manajemen strategi dan operasional dapat dibedakan secara lebih khusus, yaitu :

1. Ditinjau dari Pengertian

a. Perencanaan strategi dapat disamakan sebagai tingkat atas dalam sebuah perencanaan jangka panjang. Proses perencanaan ini diterapkan pada tingkat tertinggi organisasi meliputi waktu relatif panjang serta mempengaruhi banyak bagian pada organisasi.

b. Perencanaan operasional atau taktis adalah perencanaan dengan jangka yang lebih pendek dan berkonsentrasi pada penyusunan rencana fungsional.

2. Ditinjau dari Tingkat di mana Perencanaan Dilakukan

“However, the distinctions between strategic and operations plans are relative , not absolute. The major difference is the level at which the planning is done” (Rue & Byars ,2005)

Berdasarkan kutipan di atas dapat diambil pengertian bahwa perbedaan terbesar antara perencanaan strategi dan operasional terletak pada tingkatan saat perencanaan tersebut dilaksanakan. Perencanaan strategi disusun oleh manajer tingkat atas, sedangkan perencanaan operasional disusun terutama oleh manajer tingkat rendah dan menengah. Manajemen strategi berlaku untuk seluruh organisasi, membentuk tujuan, dan memposisikan organisasi dalam lingkungannya. Manajemen yang menentukan rincian tentang bagaimana tujuan secara keseluruhan untuk dicapai, kemudian disebut manajemen operasional.

3. Ditinjau dari Kerangka Waktu , Ruang Lingkup , dan Meliputi atau Tidaknya terhadap Tujuan Organisasi yang Sudah Diketahui

“Strategic and operational plans differ in their time frame, scope, and wheter or not they include a known set of organizational objectives” (Robbins,1998).

Berdasarkan penjelasan tersebut, rencana strategi dan operasional mempunyai perbedaan dalam kerangka waktu. Selain itu, juga memiliki perbedaan dalam hal lingkup tujuan organisasi. Perbedaan tersebut dapat diperjelas sebagai berikut.

a. Berdasarkan Waktu

Rencana strategi cenderung untuk memerlukan waktu tambahan, biasanya tiga tahun atau lebih sedangkan rencana operasional cenderung digunakan sebagai perencanaan dengan jangka yang lebih pendek, biasanya maksimal 1 tahun.

b. Berdasarkan Lingkup Tujuan Organisasi

Rencana strategi mencakup perumusan tujuan, sedangkan rencana operasional berasumsi pada tujuan. Rencana operasional menawarkan berbagai cara untuk mencapai sejumlah tujuan ini.

Ditinjau dari pengendaliannya, manajemen strategi dan operasional dapat dibedakan antara lain: (kontrol strategi dan kontrol operasional)

1. Pengukuran :

a. Pengendalian strategis memerlukan data dari lebih banyak sumber.

1) Masalah kontrol khas operasional menggunakan data dari sumber sangat sedikit.

b. Pengendalian strategi memerlukan data lebih banyak dari sumber eksternal. Keputusan strategi biasanya diambil berkaitan dengan lingkungan eksternal yang bertentangan dengan faktor operasi internal.

c. Pengendalian strategis berorientasi pada masa depan.

1) Hal ini berbeda dengan keputusan pengendalian operasional di mana data kontrol menimbulkan keputusan segera yang memiliki dampak langsung.

d. Pengendalian strategi lebih peduli dengan mengukur akurasi premis keputusan. Keputusan operasi cenderung peduli dengan nilai kuantitatif dari hasil tertentu.

e. Standar pengendalian strategi didasarkan pada faktor eksternal.

1) Pengukuran standar untuk masalah operasi dapat diatur secara adil oleh kinerja masa lalu pada produk sejenis atau dengan operasi serupa saat ini sedang dilakukan.

f. Pengendalian strategi bergantung pada interval pelaporan variabel.

1) Pengukuran operasi khas berkaitan dengan operasi selama beberapa periode waktu, misal: buah per minggu, laba per kuartal, dan sejenisnya.

2. Analisis:

a. Model pengendalian strategi adalah kurang tepat.

Hal ini berbeda dengan model pengendalian operasional, yang umumnya sangat tepat dalam domain sempit mereka berlaku.

b. Model pengendalian strategi kurang formal. Model yang mengatur pertimbangan dalam masalah pengendalian strategis jauh lebih intuitif, oleh karena itu, kurang formal.

c. Variabel utama dalam model pengendalian strategis adalah struktural. Dalam pengendalian strategis, seluruh struktur dari masalah, yang diwakili oleh model, cenderung bervariasi, tidak hanya nilai-nilai parameter.

d. Kebutuhan kunci dalam analisis untuk pengendalian strategi adalah fleksibilitas model. Hal ini berbeda dengan pengendalian operasi, yang perhitungan kuantitatif efisien biasanya paling diinginkan.

e. Kegiatan kunci dalam analisis pengendalian manajemen adalah generasi alternatif.

Ini berbeda dengan masalah pengendalian operasional, di mana dalam banyak kasus semua alternatif kontrol telah ditetapkan di muka. Langkah kunci dalam analisis operasi adalah untuk menemukan apa yang terjadi.

f. Keterampilan kunci yang diperlukan untuk analisis pengendalian manajemen adalah kreativitas.

Dalam pengendalian operasional, sebaliknya, review formal hasil untuk menemukan penyebab berarti bahwa mereka keterampilan yang diperlukan adalah kemampuan untuk melakukan teknis, bahkan statistik, analisis data yang diterima.

3. Tindakan:

a. Hubungan antara tindakan dan hasil yang lebih lemah dalam pengendalian strategis. Hal ini tidak mengherankan, sebagai daerah yang paling diinginkan untuk kontrol dalam strategis masalah-lingkungan-adalah subjek paling tidak untuk tindakan langsung.

b. Variabel, tindakan penting dalam pengendalian strategis organisasi.

Dalam masalah kontrol operasional, faktor teknis seperti tingkat tenaga kerja, tingkat produksi, pemilihan bahan, dan sejenisnya adalah tingkat kontrol dominan.

c. Tindakan alternatif dalam pengendalian strategis kurang mudah untuk memilih di muka. Dalam masalah kontrol strategis, adalah mungkin untuk memilih semua tanggapan tindakan mungkin untuk data yang diterima di muka.

Dalam masalah kontrol operasional, beberapa tanggapan yang mungkin biasanya dapat semua harus dikerjakan sebelum data operasi diterima.

d. Yang terburuk, gagal memegang kendali strategis menghilangkan tindakan bermanfaat. Dalam pengendalian operasi, dosa yang paling khas adalah dari kelalaian (misalnya, keluhan tentang orang-orang terlalu banyak bekerja, cacat terlalu banyak, dan persediaan terlalu banyak). Dalam masalah kontrol strategis, dosa kelalaian jauh lebih serius (misalnya, tidak pindah ke peluang bisnis ketika hadiah itu sendiri, bukan melakukan program sosial tertentu, tidak menerapkan sumber daya untuk memenuhi tantangan bahwa dengan cara yang terbaik).

e. Waktu untuk pengendalian strategis yang lebih lama. Periode di mana kontrol memiliki dampak lebih panjang untuk masalah strategis yang untuk masalah operasi.

f. Waktu pengendalian strategis adalah peristiwa berorientasi.

Sebaliknya, keputusan operasi cenderung dilakukan secara periodik, dan mereka biasanya diukur sesuai.

g. Pengendalian strategis memiliki pengulangan sedikit. Bahkan struktur adalah sama dengan masalah masa lalu dari jenis seperti, apalagi rincian teknis.

Masalah operasi, dengan cara kontras, cenderung mengulang struktur mereka.

4. Implikasi Untuk Sistem Informasi:

a. Pengendalian strategis memerlukan berbagai tipe data yang lebih besar.

Masalah kontrol operasi biasanya memiliki berbagai data yang lebih kecil.

b. Total volume data yang dibutuhkan untuk pengendalian strategis adalah lebih kecil.

Di sisi lain, mungkin ribuan lembar data masing-masing jenis yang diperlukan untuk beberapa masalah operasi (misalnya, proses penggajian bahkan organisasi kecil).

c. Data kontrol strategis yang lebih agregat.

Data operasi yang digunakan pada paling rinci pada tingkat transaksi.

d. Data kontrol strategis kurang akurat.

Data operasi umumnya perlu seakurat mungkin.

e. Informasi kontrol yang paling penting strategis adalah struktural.

Tidak seperti kontrol operasional, nilai-nilai dari variabel teknis hanya kepentingan sekunder.

f. Penerimaan data untuk pengendalian strategis lebih sporadis. Data untuk masalah strategis diterima secara sporadis sebagai peristiwa terjadi.

g. Data kontrol Strategis kurang processable oleh komputer. Kontrol strategis yang timbul dalam lingkungan daripada dalam organisasi umumnya tidak begitu mudah tersedia. Untuk sebagian besar, data tersebut tidak perlu komputerisasi. Ini berarti bahwa setiap komputerisasi alat pengendalian strategis harus mempertimbangkan langkah penting menangkap yang diperlukan dalam bentuk yang dapat dibaca mesin.

h. Keputusan penting dalam informasi untuk pengendalian strategis adalah data apa untuk menyimpan. Masalah utama dalam operasi informasi desain sistem kontrol adalah masalah teknologi secara efisien menangkap dan mengambil data.

5. Implikasi Untuk Mengontrol Rencana Formal:

a. Rencana darurat kurang mungkin dalam pengendalian strategis. Seluruh ide rencana kontingensi jauh lebih sulit di arena strategis. Hal ini lebih sulit untuk menghasilkan semua tindakan yang mungkin dari waktu ke depan dalam masalah strategis, karena alternatif terlalu banyak dan terlalu kompleks.

b. Memicu perencanaan kontingensi yang lebih penting dalam pengendalian strategis. Karena kesulitan dalam membuat rencana darurat, memicu pemeriksaan alternatif ketika sesuatu tidak berjalan sesuai rencana menjadi jauh lebih penting.

c. Analisis varians terprogram kurang mungkin dalam pengendalian strategis.

Untuk model pengendalian operasional dapat menjadi mungkin bahwa komputer melakukan semua analisis varians mungkin (dalam arti akuntansi). Untuk kontrol strategis itu adalah baik sulit secara teknis dan praktis tidak mungkin.

d. Sebuah sistem penyelidikan varians lebih diperlukan dalam pengendalian strategis. Tampaknya penting untuk memiliki sistem penyelidikan terkait dengan model perencanaan yang formal dengan kombinasi penyimpangan dari rencana dapat dieksplorasi oleh operator manusia.

e. Sebuah bahasa Permintaan varians lebih diperlukan dalam pengendalian strategis. Semacam bahasa yang manusia dapat lakukan pertanyaan varians sangat dibutuhkan oleh bidang pengendalian strategis.

f. Sebuah perencanaan formal ditambah sistem lebih diperlukan dalam pengendalian strategis. Sebuah sistem perencanaan formal perlu ditambah dengan bahasa Permintaan varians dijelaskan. Hal ini akan memungkinkan sistem yang sama yang digunakan untuk menghasilkan rencana, yang akan digunakan dalam mengendalikan rencana itu, berakibat baik kemudahan analisis tambahan juga, untuk konsistensi dengan rencana yang mengendalikan.

BAB 5

HUBUNGAN ANTARA MANAJEMEN STRATEGI DAN OPERASIONAL

Perencanaan terdiri dari dua macam, yakni:

1. Perencanaan strategis, berupa rencana strategis (RENSTRA) dan rencana strategi bisnis (RSB) (pada SBU/ strategic bisnis unit)

2. Perencanaan operasional, berupa rencana operasional (RENOP) dan rencana bisnis dan anggaran (RBA).

Hubungan antara RSB dan RBA

Komponen RSB diterjemahkan ke RBA melalui Strategic Action Plan (SAP) sebagai jembatannya dengan menggunakan Balanced Score Card (BSC). Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat perspektif yaitu

a. perspektif finansial,

b. perspektif customer

c. perspektif proses bisnis internal

d. perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu organisasi dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan (Kaplan & Norton, 2000).

BAB 6

LANGKAH DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

Dalam manajemen stategi ada yang disebut dengan proses, dalam proses manajemen strategi digambarkan sebagai pendekatan obyektif, logis dan sistematis untuk membuat keputusan-keputusan besar dalam sebuah organisasi. Dalam melaksanakan proses manajemen strategis diperlukan kemampuan untuk memadukan intuisi dan analisis, serta kemampuan untuk selalu beradaptasi terhadap setiap perubahan (Robbins & Coulter, 2010).

Proses manajemen strategis bertujuan untuk mengelola informasi kualitatif dan kuantitatif menjadi suatu keputusan yang efektif. Dalam hal ini maka intuisi sangat penting untuk membuat keputusan-keputusan strategis yang baik dan sangat berguna ketika keputusan tersebut harus dibuat dalam kondisi yang penuh ketidakpastian . Intuisi juga sangat berguna ketika ada variabel-variabel yang saling berhubungan dan ketika harus memilih diantara alternatif-alternatif yang relevan (Robbins & Coulter, 2010).

Proses manajemen strategi dibagi menjadi 6 (enam) tahap, yaitu (Robbins & Coulter, 2010):

a. Mengidentifikasi misi, tujuan, dan organisasi saat ini

Setiap organisasi membutuhkan misi. Misi merupakan titik awal dari manajemen strategis, dan perlu diingat bahwa proses manajemen strategis selalu dinamis yakni bila ada perubahan dalam salah satu komponen atau bagian utama dalam model tersebut akan menyebabkan perubahan satu atau semua unsur yang lain.

b. Melakukan analisis eksternal

Lingkungan eksternal merupakan faktor – faktor dan kekuatan yang berada di luar organisasi.

Seperti diperlihatkan dalam gambar dibawah :

(Robbins & Coulter, 2010)

Dari gambar yang dikemukakan oleh Robbins, terdapat 6 (enam) lingkungan eksternal yang harus di analisis. Enam lingkungan eksternal tersebut sebagai berikut :

1) Kondisi Ekonomi

Suku bangsa, inflasi, perubahan penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposible income), gejolak pasar modal, dan siklus bisnis secara umum adalah beberapa faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi praktik pengolahan manajemen disebuah organisasi.

2) Kondisi Politik/Hukum

Hukum dan peraturan nasional serta daerah, di samping itu hukum – hukum international dan hukum negara – negara asing tempat beroprasinya sebuah organisasi, juga mempengaruhi praktik pengelolaan atau manajemen disebuah organisasi.

3) Kondisi Sosial – Budaya

Sosial dan budaya consumer tergantung dari gaya hidup yang diterapkan, hal tersebut sangat penting diperhatikan disebuah organisasi.

4) Kondisi Demografis

Kondisi demografis meliputi berbagai karakteristik kependudukan seperti usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, lokasi geografis, penghasilan, dan komposisi keluarga. Perubahahan karakteristik ini dapat membatasi cara para manajer menjalankan perencanaan, penataan, kepemimpinan, dan pengendalian dalam organisasi.

5) Kondisi Teknologi

Dalam konteks lingkungan umum, teknologi merupakan aspek yang paling cepat mengalami perbedaan.

6) Kondisi Global

Manajer ditantang untuk berhadapan dengan persaingan dan pasar global.

c. Melakukan Analisis Internal

Sumber daya perusahaan adalah aset, fisik, manusia, dan berwujud yang digunakan untuk mengembangkan, membuat, dan mengantarkan produk kepada para pelanggannya.

d. Perumusan Strategi

Pada saat merumuskan strategi, manajer harus mempertimbangkan realitas lingkungan eksternal dan sumber daya yang tersedia serta kapabilitas dan mendesain strategi yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Ada tiga jenis utama strategi yang di rumuskan oleh manajer, yaitu :

· Korporasi

· Bisnis

· Fungsional
e. Penerapan Strategi

Setelah dirumuskan, strategi harus diterapkan. Strategi yang diterapkan harus efektif dan efisien sehingga tujuan yang ditetapkan berhasil direalisasikan.

f. Evaluasi Hasil

Langkah terakhir dalam proses manajemen strategi adalah mengevaluasi hasil. Seberapa efektif strategi telah membantu organisasi mencapai tujuan.

Proses manajemen strategi dapat digambarkan seperti dibawah ini :

proses Manajemen Strategi (Robbins & Coulter, 2010)

BAB 7

ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL MANAJEMEN STRATEGI

1. Analisis Internal

Analisis Internal ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll. Sumber Daya Manusia (SDM)

Sumber Daya Manusia (SDM) yang dimaksudkan disini adalah para pegawai, manajer, marketing, direktur organisasi atau semua orang yang berkecimpung didalam organisasi itu sendiri. SDM ini dimasukkan dalam faktor internal organisasi karena berperan penting di dalam pelaksanaan operasional intern organisasi.

a. Proses

Proses yang dimaksudkan disini adalah seluruh tahapan yang dijalankan oleh semua SDM (Sumber Daya Manusia) yang ada didalam organisasi. Contohnya saja mulai dari proses awal memproduksi produk sampai pada proses memasarkan produk. Proses ini sangat penting pada faktor internal karena jika tidak ada proses yang dilakukan maka, organisasi tersebut tidak dapat berjalan sebagaimana mestinya.

b. Produk (barang)

Produk yang dimaksudkan adalah suatu bentuk hasil yang didapat dari proses yang dijalankan oleh organisasi.

c. Harga

Harga merupakan nilai suatu barang, baik barang yang digunakan selama proses maupun barang atau produk yang dihasilkan dari proses tersebut. Harga dinilai dengan mata uang. Karena uang bisa menjadi modal dan keuntungan bagi organisasi maka, organisasi perlu memperhatikan harga agar tidak terjadi kerugian bagi organisasi.

1) Tempat dan Saluran Distribusi

Tempat dan saluran distribusi yang dimaksud disini adalah tempat dimana organisasi itu berdiri dan menjalankan semua aktifitas organisasi. Baik aktifitas produksi sampai aktifitas distribusi.

2) Promosi

Promosi merupakan bentuk memperkenalkan produk organisasi kepada masyarakat luas yang akan menjadi konsumen untukn produk yang dijual. Promosi ini sangat penting dilakukan organisasi agar produk dapat terjual dan dapat mencapai target penjualan untuk memperoleh keuntungan.

3) Layanan Konsumen

Layanan konsumen merupakan bentuk kepeduliaan organisasi kepada masyarakat yang merupakan konsumen produk untuk mendengarkan semua keluhan, kritik, dan saran dari konsumen. Keluhan, kritik, dan saran itu nantinya akan ditindaklanjuti oleh organisasi sebagai sarana untuk memperbaiki kualitas produk yang dihasilkan organisasi.

2. Analisis Eksternal

Analisis Eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.

Dari sisi eksternal organisasi ada variabel peluang dan ancaman dengan indikatorr antara lain:

a. Ekonomi

Ekonomi menjadi faktor eksternal karena segala kondisi ekonomi yang terjadi di suatu negara pasti akan berpengaruh pada kondisi keuangan suatu organisasi. maka dari itu, ekonomi dijadikan sebagai faktor eksternal yang dapat mempengaruhi kondisi banyak organisasi.

b. Sosial

Lingkungan sosial masyarakat dapat berpengaruh terhadap kondisi organisasi. sebab, jika lingkungan sosial disekitar organisasi itu baik maka, kondisi organisasi juga akan ikut terdukung dengan kondusifnya lingkungan sosial masyarakat.

c. Budaya

Budaya atau kebiasaan yang ada di masyarakat dapat mempengaruhi kondisi organisasi karena budaya akan mempengaruhi pola hidup masyarakat.

d. Politik

Gejolak politik yang terjadi di suatu negara pasti akan berpengaruh kepada kondisi organisasi manapun. Karena politik disini berhubungan dengan kebijakan pemerintah. Segala bentuk usaha yang didirikan pasti harus mematuhi beberapa peraturan atau kebijakan yang dibuat pemerintah yang berlaku di negara tersebut. Jadi, sudah pasti kondisi politik di luar akan mempengaruhi kondisi organisasi.

e. Pasar

Pasar yang dimaksud disini adalah kondisi jual beli yang terjadi di masyarakat. Jadi, pasar disini meninjau pula kondisi persaingan produk beberapa organisasi untuk memperebutkan konsumen

Metode analisis SWOT dianggap sebagai metode analisa yang paling dasar, berguna untuk menganalisa lingkungan internal dan eksternal. Analisa ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu:

1. S = Strengths, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi
atau program pada saat ini.

2. W = Weaknesses, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari
organisasi atau program pada saat ini.

3. O = Opportunities, adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di luar
organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa
depan.

4. T = Threats, adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang dating dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi di masa depan.

Analisis swot digunakan untuk mengetahui posisi organisasi dalam kuadran swot. Setelah diketahui posisi organisasi atau perusahaan dalam kuadran SWOT atau TOWS maka dpat diketahui strategi yang harus digunakan oleh perusahaan tersebut. Apakan strategi OS, strategi ST, strategi WT ataupun WO yang cocok untuk keadaan organisasi atau perusahaan tersebut. Setelah mengetahui menggunakan strategi apa maka dapat pula ditentukan solusi penggunaan metoda manajemen yang akan digunakan dalam menjalankan organisasi atau perusahaan tersebut

Kuadran I (positif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.

· Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.

· Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

· Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk menggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

Analisis seluruh faktor internal dan eksternal yang ada akan didapatkan empat macam strategi organisasi dengan karakteristiknya masing-masing, yakni sebagai berikut:

Tabel 4.2 SWOT Strategic Issues

DAFTAR PUSTAKA

David B., B.a.R.L.C., 2008. Management People, Performance, Change. 3rd ed. New York.

Glueck, W.F. dan Lawrence, R.J. 1999. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Terjemahan Murad dan Henry Sitanggang. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Pearce dan Robinson.2008. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi dan

pengendalian. Jakarta: Salemba Empat

Robbins, Stephen P. dan Coulter, Mary. (2010). Manajemen (edisi kesepuluh). Jakarta: Erlangga.

Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari. The Free Press, 1998.

Wibisono, D., (2006), Manajemen Kinerja: Konsep, Desain dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Erlangga, Jakarta.